有人说2009年杉杉集团与日本伊藤忠商社的合作，是“一场实力悬殊、门不当户不对的异国婚姻”，因为2008年，伊藤忠商社仅纺织纤维业务的销售额就达到117亿美元，而杉杉集团的整体销售额只有118亿元人民币。但无论如何，这都让杉杉站在了中国服装业界的风口浪尖。 

　　一波未平，一波又起。

　　不久之后，杉杉集团又表示，将收购澳大利亚Heron Resources Limited矿产公司4.99%的股权，并与之一起合作开发Yerilla镍钴矿项目。早在1999年就介入锂电池产业的杉杉还表示，要做世界第一的锂电池原料供应商。

　　以服装起家并一度傲踞中国西装行业老大的杉杉到底想做什么？

　　其董事长郑永刚一语道破：杉杉将以伊藤忠为榜样和模板，走综合商社模式的路线。未来的杉杉就是一个中国版的伊藤忠商社。

　　那么，曾经是贸易公司的伊藤忠商社，何以成为中国服装企业效仿的模板？令中国服装界瞩目的伊藤忠模式到底是怎样的呢？这种模式对若干想成为中国版伊藤忠的企业又有何借鉴意义？

　　与三菱商社等实力强悍的综合商社相同的是，伊藤忠涉足的经济领域十分广泛，营销网络十分庞大，但使得伊藤忠成为中国企业效仿范本的却是其独树一帜的品牌经营模式。

　　大集团小企业。伊藤忠旗下的企业涉及多个领域多个类别，通过遍布全球的嗅觉灵敏的信息系统，将各方业务联络起来。其战略方针是大集团作战规模，小公司管理思维，这种方式有助于建立一个能够迅速、灵活地应对时代激烈变化的企业体制。

　　在伊藤忠商社，每个小公司、每个部门乃至每个个人都具有很强的独立性，每个品牌的代理商以及供给企业都会得到伊藤忠商社的帮助。

　　具体操作，也就是在品牌经营、各种产品的设计和生产上，伊藤忠绝不会独揽，而是把它们分散到不同的合作公司，比如一个品牌的服装、包、腰带、化妆品等会分别放在不同的专业公司生产。各品牌经营如同蛋糕似地被切割为很多块，在销售环节成立销售公司，用来整合品牌的销售，而总公司和供给企业则通过年度会议或营销会议进行沟通，提供设计、营销的信息，确认产品开发路线、店铺的设计风格和地段选择，并且保持品牌的风格。

　　这是一种既大又小，既分工又合作的管理模式，有点像一个枝节众多的大树，每个枝节接触的空间范围是有限的，但每个枝节都能直接与市场对接，从而形成强大的力量推动这棵大树生长扩张。

　　我们都知道“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的投资理论，但是在实际操作时，很多中国企业往往追求将一个鸡蛋做到无穷大，追求大而强、大而全，这是企业膨胀心态的写照。

　　中国需要大而强的企业，但不是只有做大做强这一条道路可走。如何把公司做小做精，把客户做大，或许是眼下众多中国企业迫切需要思考的新路径。

　　市场逐步渗透。从一家专事纺织贸易的小公司发展成为世界500强企业，伊藤忠的品牌力是随着日本经济的发展和市场的变化逐渐积累的。

　　从日本市场的开发逐渐扩大到亚洲市场，继而实现全球化，伊藤忠步步为营，市场地盘由小及大。与此同时，其品牌经营所涉猎的层面也由窄及宽，由浅及深––从面料的经营开始，到进口大品牌，到大型的特许授权经营，再到进入超市量贩，继而进入投资品牌阶段，购得品牌的股份和商标权，在一定范围内长期自主专营……伊藤忠把授权代理作为一种产业来发展，仅在品牌授权经营上就有1万多家合作企业。

　　而在掌控品牌的道路上，伊藤忠体现出明显的日本特色––稳扎稳打，由浅入深，逐步渗透。

　　伊藤忠这种做法虽然显得过于稳妥缓慢，似乎不那么过瘾，但是与有些中国企业在收购国际品牌时的“蛇吞象”相比，安全得多。

　　回顾2009年，中石化、中国五矿等公司都是比较成功的中国式收购案例。这些收购都有其共同前提：更多发生在能源资源领域，牵涉的并购资金数额巨大，并购的主角是坐拥融资优势的中央或者地方国有企业。
　　
　　而更需要我们关怀的则是民营的力量。2009年一系列的民营收购案需要我们认真思考：它们真的反映了中国民营企业跨国收购的胆略吗？是否意味着中国民营企业经过改革开放30年的历练以及资本和管理能力的积累，借助一次国际金融危机的“机会”，就能够尝试驾驭原来由西方人主导的产品及其品牌了？

　　多品牌国际化。市场在变化，潮流在更新，在每个时代和文化背景下，大众喜欢的品牌都不一样，像Armani和Chanel这种长时间受大众欢迎的牌子是很少的。伊藤忠的品牌经营秘诀就是实行“多品牌，国际化”战略，不会固守一类，而是从高到低、从奢侈到休闲的各类品牌兼有。以服装生意为例，在伊藤忠的手上，掌握有近130个欧美品牌。这些品牌各自拥有不同的消费层和不同的风格。第一类是欧美高档品牌，比如Bally、Scavia等；第二类是欧美设计师品牌，比如Paul Smith、Lanvin等；第三类是以年轻女性和家庭为对象的超市量贩特许经营授权品牌，比如，U.Prenoma、Mcm等；第四类是运动休闲品牌，比如Converse、Airwalk等。可以说，有知名度、切合消费者的心理、适合时代趋势，这样的牌子正是伊藤忠的利润源。

　　香港YGM集团在“多品牌国际化”上也与伊藤忠有异曲同工之妙。YGM起家于上世纪70年代，除了做成衣制造外，亦经营零售和批发业务，业务遍布全球。目前，YGM已然具备了品牌庄家的雏形，手上经营着不同种类的多个品牌，比如马狮龙、姬龙雪、卓丹等等。同时，YGM也在积极发掘新的有潜质的品牌，以开拓更广阔的市场。去年9月，YGM收购Aquascutum的亚洲地域独家及绝对的控制权，由下游的品牌经销商变身为品牌所有者，将所代理的品牌收归己有，这无疑提供了做品牌或者做品牌庄家的另一种途径。

　　品牌变脸再生。伊藤忠的品牌经营战略绝不是简单的拿来主义，而是根据市场情况、潮流趋势以及消费者习惯，在保留品牌固有价值的同时，将品牌进行“变脸”整合，重组包装再出炉，从而更加适合于市场需求，并获得更大的品牌效益和更长远的发展空间。

　　伊藤忠拥有代理品牌的独有进口销售权或特许经营权，有些已经拥有商标权，有些拥有全世界的特许经营权。但是，伊藤忠并不是直接经营品牌，而是通过寻找代理商，与不同的专业公司合作，整合各类经营资源，实现销售。伊藤忠的品牌经营与常规公司的不同之处在于，其对品牌的数目没有任何限制，获得每一个品牌的独有进口销售权、特许经营后，伊藤忠都会与各类专业公司合作进行全球性的经营，通过这些专业公司的商品策划能力，再加上伊藤忠的经营手法，使品牌更加贴合于市场。

　　而很多中国企业在品牌收购和推广方面，方式方法过于简单，要么一掷千金直接收购，要么大事小事全盘垄断，要么原封不动拿来就卖，姑且不论品牌的优劣贵贱，如果不擅长将各种资源进行整合重组，不从长远规划对品牌进行培养和扶持，那么，很难获取品牌效益的长期化和最大化。 

　　在中国，Kappa的运作可以带给我们许多思考。

　　“原汁原味”的“拿来主义”在中国市场遭到挫败之后，2006年5月，陈义红买断了Kappa品牌在中国内地和澳门地区的品牌所有权，将Kappa在中国的战略进行了本土化修正，强调时尚的生活方式而非运动的专业性。换句通俗的话说，Kappa是要卖给那些假装喜欢运动其实是追求时髦的人。品牌战略方针的转变，使得Kappa以每年150%以上的速度迅猛增长，利润率也超出同业水平。

　　师夷长技以制夷。我们研究日本是为了更好的学习和超越。对于伊藤忠，我们无法用三言两语去解读这家有150余年历史企业的商业之道，并且，像伊藤忠这样的日本综合商社也在不断进行战略调整和强化新的机能，不断寻找新时代下的赢收模式。

　　但是，见微知著，观木知林。眼下，中国企业已然有了品牌庄家的雏形，收购国际品牌的浪潮也是一波接一波，不管是直指要做中国版伊藤忠的杉杉，还是将Kappa运作得有声有色的中国动向；不管是一波三折的中国民企收购皮尔·卡丹，还是尘埃落定的香港YGM集团收购Aquascutum，相信这些怀揣梦想的中国企业都可以从伊藤忠那百年构架的品牌经营战略模式和招数中获得有益启示。