“中国惟一一个碳素研究所，鞍山热能院碳素研究所，其中间相炭微球(简称CMS)是继碳纤维之后的又一重要的高科技新型炭素材料，从20世纪90年代中期一直是锂离子电池炭负极材料的主流品种和首选材料，当时只有日本能大规模生产，但价格昂贵。中国在这个领域还是空白。”和任何普通人一样，报告中复杂的材料学郑永刚并不懂，也坦诚地说自己不愿意学，但是他看得懂报告中的关键词：中国唯一一个碳素研究所、“863”课题、新能源、进口昂贵、中国、填补空白。他相信对新技术不懂不会不是弱点，如何思考让人为自己做事、如何配置资源才是他的用武之地。

　　“我们当时就花了8000万元，把这个“863”课题，把他们的人连老婆孩子都请到上海，安居才能乐业，我们第二个产业就开始了。”郑永刚说，那时候的他银行里的私人存款大概有4亿元，现在看来花8000万元买这个课题，很值。1999年9月，上海杉杉科技有限公司成立。几个月后，负极材料一期工程在上海投产，第二年6月投入满负荷运作，投产第一年就创产值3亿元。

　　媒体往往不解郑永刚为什么会像有仙人指路一般，选择那时并没有被追捧的新能源和高科技，其实企业发展和人的生命过程一样，很多事情没有原因，只要目标明确，就总会有合适的机遇等待人们去挖掘。郑永刚喜欢用一句很多企业家不愿意讲的话：“做生意就是要赚钱”，来表达自己的身份和目标。

　　杉杉对于自己在锂电池产业上的定位一度发生过动摇，到底是生产材料呢，还是生产电池？作为企业的领军人物，能够跳出电池问题看市场的郑永刚及时否定了后一个想法。“你们想想，全世界有200多家锂电池制造企业，我们只做材料供应商，他们全都可能成为我们的客户。如果我们也做锂电池，那么这200多家的客户都把我们视作竞争的敌人。我们要哪一种结果？道理就这么简单。”

　　随着产品用户的增多及用量增加，杉杉在电解液市场的表现取得预期效果，从最初的每月30吨上升到90吨左右。杉杉成为国内锂电池电解液领域综合规模和实力排名第三的企业。　在锂电池负极材料这个代表新能源和新科技的领域布阵之后，商业嗅觉敏锐的郑永刚认识到与政府合作的重要性。“2000年我们就收购了中科英华，是中科院的上市公司。因为我认为要做高科技产业，一定要把跟国家的科学院、研究院所结合起来，所以我们就是跟着科研院所结合起来做。”

　　在此之后，杉杉集团在服装产业和高科技新能源产业，就各有一家上市公司。“郑永刚虽然对服装不懂，技术也不懂，但是闲不住，总要给自己找事”，这是郑永刚给自己的评价。他总是很喜欢自己念叨自己的名字，好像接受采访的时候是一个局外人在评价自己。

　　谈到未来的方向，郑永刚认为会坚持服装和科技两大主营业务的平衡发展，同时抓住中国城市化和扩大内需的契机，在科技园区运营、奥特莱斯等产业上发力。

　　新游戏：资本市场

　　“像我这种综合型人才在两个业务都走上正轨的时候，就有些多余了。”自此，郑永刚开始学习做投资，主要方向是金融和土地开发，“我们不做房产，只做一级市场，就是跟政府的合作，联合开发土地一级市场，开始做基础设施，为政府做规划、做设计。政府需要有人做这件事，先把土地基础设施做好，成熟了以后拍卖给开发商。”

　　杉杉科技创业园在宁波启动，中科廊坊科技谷启动，“还有安徽芜湖市政府，包括我们正在谈的郑州市政府。我们一直都是跟政府合作做科技园区。”郑永刚谦虚地表示：“其实我们做事很小，没什么其他大的事情。”

　　除了土地开发，郑永刚和他的团队认为，未来20年中国资本市场将会崛起，在体量和能量上成为世界最大的资本市场之一。这对资本与产业之间的博弈、产业与产业之间的竞争、产业内厂商与厂商之间的较量，将产生深远的和致命的影响。“现在，大多数中国的企业家对资本市场的游戏规则还非常陌生。如果继续这样陌生下去，是会错过大机会的，甚至会吃大亏的。”

　　正是对资本市场的看重，杉杉创投于2007年3月成立，自此杉杉的金融投资，和服装纺织、新能源新材料一起成为杉杉最主要的业务。

　　杉杉进入投资领域以来收益颇丰：杉杉股份投资1.79亿元占股8.73%的宁波银行，2007年7月登陆A股后，给作为第三大股东的杉杉至少带来近15亿元的账面收益。

　　2009年3月20日，杉杉股份发布公告称，拟以自有资金受让上海龙田投资管理有限公司中科英华所持有的宁波杉杉创业投资有限公司(注册资本25000万元，下称：杉杉创投)20%的股权，确定交易价格为5000万元。收购完成后，杉杉创投将成为公司全资子公司。

　　来到资本时代之后，郑永刚学会了在媒体采访中说出很多金融词汇：标购、换股、定向发行、接管、VC等。现在，杉杉在投资宁波银行受益之后，开始更多地选择投资金融机构，对徽商银行、浦发银行，还有更多基金公司都有所投资。

　　对于投资银行的意义，郑永刚给出的答案是好名声、了解金融知识和赚钱。“你拥有银行，那你就等于说是银行的股东，换句话说是银行的老板。那从形象上看，别的企业问银行借款，而你是银行的老板，你自然就形象会很好。另外，做了银行老板以后，进入董事会，那就对金融的一些知识、规则有更多了解，也会提升你个人对金融的认识；更重要的就是赚钱，比如说我投资1.8个亿的宁波银行，赚了20个亿多好，赚钱的事是最好的事，做实业哪有那么好赚。”实际上，郑永刚明白：“产业资本和金融资本的结合，才是最强的！”但是，这二者如何结合，还是个有待探索的命题。他也曾坦承“资本的魔力很大，有时候让人看不懂。”

　　有中国特色的“综合商社”

　　从来不怕抛出惊世之语的郑永刚，在众多场合都表示过，杉杉未来的重点是，到2018年争取整个市值能够上千亿，并以两个主要产业为基础，一个投资为手段，越做越大。贸易、产业、投资，海纳百川，最后就形成有中国特色的“综合商社”。

　　事实上，杉杉集团近年来在多元化投资业务的布局上十分接近于日本商社的经营模式。郑永刚也曾在一次商业论坛中建议在场的企业家去看一本名为《三井帝国在行动》的书，他自己看完书中讲述的三井财团的模式，向很多企业家提出这样的建议：“像索尼、NEC、丰田都是他的子公司，他的子公司都是世界500强，但是三井的社长，两届就到期。跟美国不一样，日本模式追求团队，团队协作、合力，精细化管理。”郑永刚常常在各种论坛中呼吁：“我想我们既要学习美国的这种模式，同时也要关注日本的这种企业管理的模式。”

　　出版了《三井帝国在行动》一书，揭示了日本商社秘密的日系企业研究者白益民认为，杉杉等浙江的企业集团与日本财团的经营理念很接近，只是组织机构不健全。日本“综合商社”在中国企业中还尚未有成功复制的先例，杉杉的“多元化”还将面临诸多挑战。

　　但是，媒体和专家的疑问并不能阻止郑永刚向日本的学习：“中国的企业经过改革开放才30年，这个时候还没有形成自己的模式。世界上就无非两种模式，一种是欧美模式，一种就是日本模式。日本商社的模式是扮演了一个母亲的角色，哺育孩子，等孩子养大了，就把股权关系给厘清，然后再去哺育下一批。”

　　曾经被人称做“扭亏能手”、“第一个吃螃蟹的英雄”的郑永刚，对中国企业以前提倡个人英雄、急功近利、不扎实的状况认识很清醒，随着十几年来和日本企业伊藤忠商社的合作，他看到，实际上日本模式有诸多的先进性，人性化、制度化、精细化的管理，领先的技术等。“而且日本企业在很大程度上，是我们儒家文化的内涵在里面，所以中国企业在企业发展和相互之间交流这方面可能有些借鉴。杉杉就是这样，谁做得好，就向谁学习，向谁借力。”

　　借力伊藤忠，就是杉杉“整合全球资源”、向日本企业学习的一个举措。2009年2月，杉杉集团28%的股权出售给伊藤忠。有媒体报道，郑永刚称此举是为了借助外资的管理和资源优势，帮助杉杉集团转型成为一家“综合商社”。

　　“杉杉可以在企业管理和经营方面以伊藤忠为榜样和模板。”郑永刚表示，伊藤忠正是一家典型的日本综合商社型企业，它不仅是世界500强企业、全球最大的纺织品销售商，还与杉杉的经历相似，靠纺织业务起家，涉足贸易、金融、项目投资等多个业务领域。

　　事实上，伊藤忠与杉杉有着很深的渊源。20世纪90年代初起，双方就开始在服装纤维领域进行生产和品牌的合作，并成立过合资公司。

　　伊藤忠这样的日本综合商社模式，在规避市场风险方面有很大优势。事实证明，这种模式能够帮助杉杉减少金融危机的伤害。2008年，杉杉服装板块的增长仅为9.6%，而电池材料销售收入同比增长40.11%。以服装、新能源、金融投资为主的框架，三大业务即便此消彼长，也可达到收益上的整体平衡。

　　就目前来看，郑永刚认为杉杉从与日本企业的合作中吸收了很多营养。“从管理上来讲，伊藤忠先进的管理理念已经全方位地纳入了杉杉的管理运营，特别是风险控制对杉杉来讲尤为重要。第二是产业升级，与国际上的品牌和技术对接，一两年以后，杉杉的高技术产业会达到世界级的水平，品牌也是同样，能够提升到国际化的水准。更重要的是，可以学习伊藤忠经营和管理的理念，提升思维方式。”

　　中国企业希望能够做成日本“综合商社”是一个复杂的系统工程，需要多种不同企业的共同合作，《三井帝国在行动》的作者白益民提出了一个很有争议性的看法：杉杉究竟是“引狼入室”还是“与巨人同行”，还得等待时间的检验。

　　不管怎样，杉杉已经看准了日本模式，也开始与更多的日本企业合作，三井不动产也成为杉杉的合作伙伴。因为看重三井在日本拥有9个世界上最棒的奥特莱斯(outlets)，郑永刚希望在三井的协助下，在中国运营世界上第一流的奥特莱斯，该项目现在已经在宁波启动。郑永刚相信凭借杉杉整合资源的功力，加上三井的经验，新一代的奥特莱斯就将在中国诞生，并将改变中国未来城乡综合体的生活方式。

　　对于企业是否会因为过于庞大而失去控制，以及外界对于日本企业是否在将来会“尾大不掉”的担心，郑永刚显得很平静。他表示自己更喜欢思考，不愿意控制，“合作需要有胸怀，你也是股东，我也是股东，你去干，我去看，帮你做宏观上、战略上、方向上的指点，中国大部分企业老总都愿意自己干，但我不是这样。”

　　现在，一切还在发展的过程中。