在日前的亿邦未来零售大会上，汇美集团董事长、茵曼创始人兼CEO方建华发表了演讲。会后，方建华接受了亿邦智库的专访，而后结合专访文章和亿邦未来零售大会演讲内容整理成文。在文章中，方建华表示，2020年，全集团业务线要冲刺30%增长(近期也在密集和各条业务线探讨新一年达成目标的关键链路和规划)。战略上，茵曼也将从内而外进行变革和重塑，以“平台门店”模式，朝着“棉麻生活空间”开始新的品牌征程。
　　同时，方建华称，茵曼下一阶段的进化，主要有三点考量：
　　一、高性价比消费时代来临。在这一阶段，中产阶层崇尚的消费理念从高端奢侈消费转向高性价比大众消费，服装消费将走向简洁化、本土化，高性价比品牌成为主流。
　　二、借鉴SPA模式提升效能。对于从电商平台上成长起来的茵曼，提升效能是贯穿品牌成长各个时期重中之重。
　　三、基于“棉麻”基因跨品类经营。茵曼将延续“棉麻”为基因，进行跨品类经营，并进化进入家庭“棉麻美好生活”消费的大市场。
　　总结起来，茵曼的进化将从两个方面突破：一是适合自身发展节奏的线下门店经营模式，提升效能；二是打通大众化、性价比消费，扩充产品品类，跨域经营。
　　以下是文章全文：
　　茵曼老方：2020这一战，我的打法！
　　双十一结束当晚，老方发的文章《今年十一，我认了》收到很多留言，说聊起了同行们的“心事”，也或许是大多数人的生存处境。
　　最近，我听到更多的词是说现在什么品类开始涨了，说口红开始好卖了，烟、酒等一些产品好卖了。另外身边很多的创业者纷纷倒下、在发展中的企业也碰到了很多困难。今天电商正进化为新传统产业，整个行业发生巨变，电商发生巨变，零售业在发生巨变。
　　人人都努力在逆流之下找寻一条出路。
　　我前段时间在朋友圈里面看到，淘品牌图谱里原来有100多个品牌；还记得曾经在淘大上MBA班的同学们，今天一看那里很多老战友已经离场，变化之快超乎想象。我们也看到单一渠道的黄金周期已经没以前那么长了，以前可能一个渠道的兴起有八年十年的红利。现在很多在风口浪尖上的“独角兽”，飞了半年，飞了两年，飞得不见了，单一渠道的红利周期越来越短。内外部夹击下，淘品牌未来会是什么样？
　　1、淘品牌困境与茵曼求变
　　在中国自主品牌崛起的进程里，淘品牌开辟了第一代互联网原生品牌的成长模式。然而到2017年，销售规模达到几亿到十几亿之后，在内部成长动力不足和外部市场环境变化的双重挤压下集体碰到第一层天花板，极少数如三只松鼠成功突破完成上市，而大多数则陷入转型瓶颈期。2015年，茵曼开始走向线下，启动“千城万店”战略。2015年，阿里巴巴还没有提出“新零售”，拼多多刚刚成立，抖音还没有诞生。而在接下来的几年，行业里，优衣库、绫致、太平鸟等传统服装品牌成了登上天猫男女装TOP榜；内容电商、社交电商、拼购、短视频、直播带货你方未唱罢我登场。
　　2019年中，茵曼开到600家线下店，1到10月份，茵曼线下销售增长22%，且除少数门店外，都处于盈利状态。我们企业经过两次的周期转折：第一次是做了十年ODM，2007年外贸遭遇全球经济危机，形势非常的艰难，所以08年我开始做自己品牌。第二次在2015年，我们感觉到电商增速放缓，线上流量红利时代已过，从线上走到线下是我们当时坚定的思考落地。走过这几年在市场的生死考验，最大收获是对茵曼锤炼、对团队的历练，完成了大多数淘品牌快速扩张过程中未能顾及的品牌沉淀。因此，“外面看市场不好叫苦连天，反倒是促使我们更静下心来做产品”。我已公布过，接下来的2020年，全集团业务线要冲刺30%增长(近期也在密集和各条业务线探讨新一年达成目标的关键链路和规划)。战略上，茵曼也将从内而外进行变革和重塑，以“平台门店”模式，朝着“棉麻生活空间”开始新的品牌征程。
　　2、回归产品和效能寻找增长点
　　在服装行业，有十亿、百亿和千亿三道分水岭。优衣库、Zara、H&M等世界排名前几的品牌年销售都超过千亿，而国内只有极少数服装品牌能在年销售额上跨过百亿，部分品牌年销售额处于10亿到百亿之间，大部分品牌处于5000万到几亿的规模。
　　图1.2018年全球主要时尚服装企业收入情况
　　数据来源：企业公开年报
　　对于每一增长阶段的天花板，企业主要有三个突破方向：1、更广的市场覆盖，销售额过千亿的品牌无疑都是全球化经营；2、可触达范围内更高的转化，常规路径有扩品类、扩品牌等；3、企业的经营效率提升，这是一个长期修炼基本功的过程。
　　以上三个策略组合就形成企业的战略转型方式，而后两点产品和效率则是其中的内核。目前，国内服装企业在战略转型中，一般有以下几个方向：
　　1、多品牌运营，触达不同消费水平用户；
　　如绫致、百丽；
　　2、提升设计和商品企划能力，走快时尚；
　　如Zara、H&M；
　　3、做基础款，面向大众消费市场；
　　如优衣库、海澜之家；
　　4、扩品类，服务不同特征群体，如MUJI。
　　茵曼下一阶段的进化，主要有三点考量。
　　一、高性价比消费时代来临。
　　中国经济经过多年高速发展后进入=换挡期，接近日本70年代末80年代初的发展阶段，两国人均GDP均发展到8000美元左右，居民生活达到中等收入国家水平。在这一阶段，中产阶层崇尚的消费理念从高端奢侈消费转向高性价比大众消费，服装消费将走向简洁化、本土化，高性价比品牌成为主流。MUJI、优衣库发展初期在日本成功很大程度上取决于高性价比。
　　二、借鉴SPA模式提升效能。
　　在服装行业，Gap、Zara、H&M、优衣库、MUJI等全球靠前时尚服装品牌是采用自主品牌专业零售模式(SPA，Speciality Retailer of Private Label Apparel)，企业从商品策划、生产到零售进行一体化控制，有效地将顾客和生产联系起来，高效感知和满足消费者需求，并通过对工厂、供应链的整合和管理，实现对市场快速反应。对于从电商平台上成长起来的茵曼，提升效能是贯穿品牌成长各个时期重中之重。
　　三、基于“棉麻”基因跨品类经营。
　　抛开MUJI在中国经营调整等因素，MUJI将日本素文化与商业互相融合渗透，塑造了令消费者痴迷的品牌形象和气质，并以此形成跨品类经营能力。在这方面，茵曼拥有独特的“棉麻”基因，自带舒适、自然属性，符合大的经济和社会环境下，回归素雅简洁、自然同时追求穿着舒适感的消费趋势。相比多品牌运营，茵曼将延续“棉麻”为基因，进行跨品类经营，并进化进入家庭“棉麻美好生活”消费的大市场。
　　总结起来，茵曼的进化将从两个方面突破：一是适合自身发展节奏的线下门店经营模式，提升效能；二是打通大众化、性价比消费，扩充产品品类，跨域经营。
　　3、平台门店模式把品牌做“厚”
　　茵曼2015年开始布局线下，当时正值国内传统服装品牌大规模关店潮，对于陌生的线下市场，摆在茵曼面前的第一个问题是门店的运营模式如何选择。在线下，品牌服装企业主要采用两种经营模式，即自有品牌专业零售模式(SPA)和特许加盟模式(Franchising)，二者分别代表着重资产经营和轻资产经营的方向。
　　图1.SPA与特许加盟模式对比
　　SPA模式企业全程参与商品的策划、制造和零售，接近纵向一体化经营，具备企划精准、供应链效率高、门店平效高、商品调配效率高的特点。在门店端，SPA模式通常采用直营大店的方式提升单店收入，并通过陈列式展示、用户自选的购物方式，降低门店人工成本。光大证券研究的数据显示，2017年优衣库单店年均收入约4800万元，Zara约为6000万元，H&M约为4000万元。
　　在人工成本方面，SPA模式门店人工成本约为5%，而国内品牌服装门店的人工成本一般在10%到20%之间。但是，SPA是典型的重资产运营模式，在门店效益触顶后，增长主要依靠新增门店，而直营大店开店速度慢、资金压力大，企业很难实现快速扩张。
　　图2。优衣库SPA模式效能指标
　　特许加盟模式有两个核心优势：一是通过低投入获得快速扩张，企业通过制定标准来进行统一管理；二是门店效益与加盟商利益息息相关，充分调动加盟商积极性。但在具体运营中，受制于企业标准化管理能力和利益分配机制，很容易形成品牌商与加盟商之间的利益博弈，导致加盟商库存积压、门店服务水平参差不齐、价格混乱、品牌战略贯彻难、用户需求反馈断路等问题。
　　茵曼经过四年多的线下摸索，揉合SPA模式和特许加盟模式的各自优势，通过数字化技术打通其中的闭塞环节，形成了一套符合自身发展节奏的“平台门店”模式。具体可以总结为五个统一：
　　统一品牌
　　以茵曼品牌进行门店标准化管理，包括门店装修风格、货架展示、商品陈列、员工管理、客户服务等，形成统一对外品牌形象。
　　统一商品管理
　　所有线下店产品上新、定价、促销、返单以及店间调拨等商品管理事项，均由茵曼通过数据中台实时监测进行智能决策，线下店主只需负责维护客户，在商品调配上达到与直营店同等效率，当季售罄率达90%。
　　统一供应链
　　茵曼统一掌控供应链，货权始终属于茵曼，加盟商根据门店销售额获取约定比例的佣金，不用承担任何库存风险，保证了店主积极性的同时，最大程度减少了利益纠葛。目前茵曼大多数线下店年利润保持在15万到30万之间，一年收回成本，实现了双方共赢。
　　统一门店数字化系统
　　茵曼基于自主研发的数据中台，打通了工厂、仓储物流、线下门店、线上店铺之间的数据链接。在线下门店，通过统一的零售数字化系统，以及行业内率先使用RFID技术，实现商品和用户的数字化管理，包括实时库存数据、商品试穿数据、客户进店停留时间等等，为中台的智能决策提供数据支撑。
　　统一终端门店培训
　　在茵曼平台门店模式中，店主的成长至关重要。茵曼很多店主本来是铁杆粉丝，对茵曼的“棉麻”理念有着深刻的理解和认同。茵曼通过一系列系统培训，为店主提供一个自我成长和价值实现的平台，同时统一社群内容的输出，赋能门店经营社群，玩转粉丝经济。此外，店主还会将用户的需求及时反馈给设计端，结合用户行为数据，让茵曼保持对用户需求的及时响应。
　　基于平台门店模式，茵曼在三个方面构建起优势：
　　一、门店端轻资产运营，待模式打磨成熟后，可以实现快速复制推广；
　　二、用统一的供应链解决了品牌商和加盟商之间的利益冲突，形成了共赢绑定；
　　三、用数字化技术解决了人、货、场管理的效率问题，数据中台和产品后端能够对前台门店形成强支撑。也因此，茵曼通过做“厚”品牌，在“轻”“重”之间实现权衡。
　　4、由平台门店衍生的DDI生态
　　基于平台门店模式，茵曼用“数字零售+数据中台+智能制造”(DDI，DigitalRetailing&Data Middle-End&Intelligent Manufacturing)的产业互联网逻辑，通过工厂端、品牌端和零售端的协同，打开企业边界，形成了一个品牌生态。
　　数字零售
　　在零售端，茵曼通过电商和600家平台门店实现线上、线下“两条腿”走路，并通过加盟商佣金制实现了品牌、商品、和供应链的统一管理，以此建立与用户需求之间的灵敏反馈。接下来，茵曼将基于棉麻基因，推进家庭生活场景化的布艺产品跨品类经营，打造棉麻生活空间。
　　数据中台
　　在品牌端，茵曼通过自主研发数据中台，实现面料研发、新品设计、产品企划、库存管理、活动促销、返单补货等流程智能决策。建立了“用户需求-产品设计-柔性制造-仓储物流-线上线下零售-用户需求迭代”的闭环。
　　智能制造
　　在制造端，2018年，茵曼在江西于都投资建设了14万平方米的智能制造产业基地，引进全球顶尖的生产设备设施，打通了智能制造与数据中台、数字零售之间的数据连接。同时，茵曼可以将智能工厂端的实践经验输出给上游工厂合作伙伴，使供应商能够达到同等的效率和品质。
　　结语：
　　从淘品牌增速放缓，到寻求线下增量尝试“两条腿”走路，茵曼在摸索中形成了适合自身发展节奏的“平台门店”模式，并以产业互联网DDI逻辑，形成了品牌未来发展模式雏形。
　　马上2020了，祝大家在经济环境、流量红利没有那么好的环境之下，继续鼓足勇气，我们要向奋斗者致敬，与创新者同行；所以不管有什么样的困难、挫折，2020年和未来我们要一起继续奔跑，谢谢！