新兴际华集团公司(以下简称新兴际华)党委深入落实国企改革三年行动重大部署，加强党的领导引领改革突围。主要领导亲自部署改革工作，重大问题亲自督导、重点环节亲自协调，将改革不断向纵深推进。

　　新兴际华以经营为中心，推动由分散型向集约化转型，确立5大主业、3个专业化领域和1个产业投资平台的“531”产业布局，设立科技公司、资本控股、财务公司等3个功能性公司，从提升科技创新能力、资本运作能力和财务统筹能力三个角度支撑集团主业发展；以产品为中心，推动由生产型向科技创新型转型，深入实施创新驱动发展战略，以产品为载体，强化技术赋能、质量赋能、服务赋能，加快补齐科技短板，科技力量形成体系化布局；以市场为中心，推动由低附加值向高附加值转型，紧紧围绕“保军、应急、为民”重要使命，强化“市场为王”。

　　三年来，新兴际华有效解决了一批长期想解决而没有解决的问题，集团发展持续新添新动能，在产业结构调整优化布局的基础上，把提升企业效益和核心竞争力作为重中之重，实现了集团公司“十四五”规划中“1年走出困局”目标，加速向“3年夯实基础、5年再创辉煌”的战略目标迈进。

　　聚焦治理机制改革，形成更加成熟的中国特色现代企业制度

　　一是把党的领导融入公司治理各环节作为完善公司治理的前提，实现制度化、规范化、程序化。印发《新兴际华集团有限公司治理权责清单》，修订完善“三重一大”决策管理办法。明确了党委决定事项56项，党委前置研究讨论后由董事会决定事项94项，“三重一大”决策事项144项。重要子企业参照集团“权责清单”已全部建立党委前置研究讨论重大事项清单。通过权责清单实现专业化和差异化管控对二级公司全覆盖，授权放权事项同比增长10%，一般管理事项压减18%。

　　二是把加强董事会建设、落实董事会职权作为完善公司治理的核心。董事会实现应建尽建，外部董事占多数，董事会制度体系基本形成。修订完善了《董事会议事规则》及董事会各专门委员会工作细则，制定《集团公司加强子企业董事会建设和落实子企业董事会职权工作方案》，建立专职外部董事队伍，加强培训提升履职能力，确定集团范围内应建尽建董事会企业31户，已100%建立董事会，11户重要子企业全面落实董事会职权。

　　三是把保障经理层有效行权履职作为完善公司治理的基础。建立各级董事会向经理层授权的管理制度，明确董事会对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件，严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化对经理层工作的监督。

　　聚焦产业转型升级，在推动布局优化和结构调整上彰显新担当

　　一是做好“加法”。实施自2006年以来，力度最大、范围最广、涉及资产人员最多、影响最深远的一次结构调整。一方面，以“主业归核、资源归集、产业归类”为原则，着重解决由于历史原因形成的二级公司功能交叉、业务重叠的突出问题。自2021年以来，集团先后对107户企业(占集团企业户数44%)进行了产权划转、托管、资产处置等多种方式调整。产业结构线条清晰，首次实现二级公司专业化运营管理。资产经营、新兴重工、中新联分别专注于土地盘活、资产处置和贸易业务。科技公司、资本控股、财务公司等3个功能性公司从提升集团科技创新能力、资本运作能力和财务统筹能力三个角度支撑集团主业发展。另一方面，加大并购重组力度，实现强链补链扩链。

　　二是做好“减法”。结合国资委压减工作专项行动，持续减法人、减层级。通过完善集团授权制度，明确将新设法人的权限收到集团总部，原则上不允许新设五级以下公司，有效控制新增法人，走精干高效的专业化发展道路。2021年末，财务报表合并户数为241户，在2020年并购海南海药吸收了29户并表企业的前提下，2021年末总户数较2016年总户数减少15户。

　　三是做好“除法”。扎实开展“两非”清退工作。成立以集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长，涵盖职能部室和各级企业主要负责人的领导小组。将“两非”剥离专项工作纳入二级公司年度考核。2022年9月底，整体完成率100%，其中全面完成7户、基本完成4户。集团公司资产质量明显改善。

　　聚焦重塑研发体系，在实现由生产型向科技创新型转型上呈现丰硕成果

　　坚定不移地把提升科技创新能力摆在集团发展的首位，重塑科技创新体系，极大地弥补集团多年来创新发展能力不足的短板。集团总部成立科技部，完成集团科技资源整合(6户法人企业)。强化科技创新机制建设，制定科技管理、科技人才激励等制度15项，全面推行科研项目揭榜挂帅、总师制、项目人负责制、超额利润分享，探索实施项目跟投等。实现集团层面科研资源的集中管理、集中调度、集中运用。成立科技创新委员会，汇集包括8位院士和7位长江学者在内的近300位专家。构建了集团战略主导、二级主抓关键共性技术、三级主攻工艺研究与试验验证的科技创新体系。

　　近3年研发投入年均增长20%，2022年投入超过24亿。2022年首批央企企业标准“领跑者”近日发布，共7家央企的12项标准成为“领跑者”，其中，新兴铸管《水及燃气用球墨铸铁管和附件》成功入选，成为钢铁行业入围的5项标准之一。际华股份完成新一代军服研制相关工作，参与完成神舟系列载人航天工程系列鞋靴研发与生产。上海力声特拥有完全自主知识产权的LCI-20型人工耳蜗产品实现国产化替代。应急产业公司系留无人机高层灭火系列装备填补国内空白，获得应急管理部认可。

　　聚焦以混促改，在积极稳妥推进混合所有制改革上取得新突破

　　集团公司坚持“三因三宜三不”原则，把“混”作为重要手段，把“改”作为关键支撑，稳妥有序开展混合所有制改革。

　　一是坚持“两个毫不动摇”，制定新兴际华所属企业推进混合所有制改革工作方案，对混改企业进行摸底开展专项评估，制订工作计划，动态调整，稳慎推进。编制《混合所有制改革制度汇编》，指导所属企业全面掌握混合所有制改革各项政策，确保实施过程中不跑偏，坚决按照政策制度履行程序。

　　二是以“混”作为重要手段，分类分层推进实施。从各级企业特点和需求入手，以协同、互补为长期战略合作的原则，寻找具有高匹配度、高认同感、高协同性的战略合作者。际华中晟根据内外部环境变化，推动股权优化调整，引进三家民营股东替代原德资股东，实现了企业的良性发展。武安焦化与当地民营企业合作，通过产能置换，提高公司装备水平。集团公司实施差异化授权放权，对于铸管股份、际华股份等上市公司，适当授权，增加可自主决策的投资项目金额。

　　三是以“改”作为关键支撑，促进治理优化、管理市场化。混改企业在落实董事会职权、任期制契约化、市场化选聘、不胜任退出、实施中长期激励上加大改革力度，重混更重改，公司治理水平及生产经营成果提升显著。铸管股份实施股权激励，激励对象覆盖452名关键岗位核心人才，际华股份、际华3502联合民营企业，设立电商平台，探索新商业模式，实施骨干员工跟投，市场化经营机制不断健全。

　　四是以党的领导为根本，为改革提供坚强政治保障。所属控股混合所有制企业全部实现党建入章程，全部建立党组织前置研究重大事项清单。

　　聚焦打造“改革样板”，在持续深化改革专项工程上取得实质性进展

　　一是深入开展对标世界一流管理提升行动。建立对标指标体系，确定了集团层面8个对标指标(12项对标清单)、总部部室22个对标指标、二级公司8+22+3+N(共性、个性)对标指标。际华股份全面开展质量管理提升行动，总结2000年以来所属企业质量经验，形成警示录，反哺生产，并建立包含国标、国军标、相关行业标准的技术标准档案库，2022年新被装出厂验收通过率达100%。应急产业推进统研、统销、统采的“三统一”改革，建立了横向穿透的“12+1”业务管控模式，逐步探索二、三级企业管理融合模式。

　　二是着力深化双百、科改企业综合改革。印发《关于做好双百行动、科改示范行动有关工作的通知》，集团领导深入示范企业一线现场督导，对照指标找差距，迅速制定提升措施。“双百企业”铸管股份通过完善年度考评制度，采用“揭榜挂帅”等措施。管理人员竞争上岗比例达到81.1%。3521环保科技将引进战略投资人，推进股权多元化，进一步改机制。

　　三是进一步提升上市公司质量。制订《集团公司提高上市公司质量工作方案》，并指导上市公司一企一策制订具体实施方案，合理规划上市公司战略定位。

　　聚焦三能机制改革，在完善市场化经营机制上激发新活力

　　一是抓好经理层成员任期制、契约化管理的“牛鼻子”。144户子企业实施经理层成员任期制和契约化管理，实现100%全覆盖，强化考核结果运用，刚性兑现。建立以“经济效益指标(权重80%)+重点任务(权重20%)+专项工作”的综合业绩责任书，经理层成员根据分工实现差异化考核。始终坚持“刚性考核”，2021年，二级公司主要负责人年薪差距达4.5倍以上，同比增幅最高达30%，降幅超20%。

　　二是把好选人用人的“风向标”。际华股份、新兴铸管等二级公司公开选聘总经理，“选聘公告”就是“任务榜单”，把指标亮出来、把责任摆出来、把人才选出来。各二级公司对所属企业加大选人用人工作力度，际华投资、新兴发展总部中层全体起立，竞聘上岗。

　　三是用好中长期激励的“工具箱”。积极实践鼓励性探索性改革，通过超额利润分享、员工持股、虚拟股权、风险抵押金等创新性改革举措，充分激发各类主体活力动力。际华3521连续两年业绩实现大幅增长，达到集团“小巨人行动”超额利润分享目标，兑现705万元。际华3502衬布分厂开展项目跟投，实行厂内模拟法人核算。铸管股份实施上市公司股权激励，452名骨干员工积极参与。对“双百企业”铸管股份建立具有灵活性、突出市场化业绩导向的工资总额动态调整机制，薪酬与贡献挂钩。

　　四是打好三级管控的“组合拳”。巩固深化“总部机关化”整改成效，重塑三级管控定位。总部聚焦“管资本”，持续开展去机关化。成立资本运营部，强化战略规划、资源配置、资本运营和风险防控，从小总部向强总部、价值创造型总部转变。二级公司聚焦“抓经营”，由管理主体转变为经营主体，统一研发、统一营销、统一生产，强化激励约束，压实经营责任，打造行业领军企业。三级企业聚焦“控成本”，通过对标一流和精细化管控，推动工艺变革，提升产品质量，降低成本费用，增强盈利能力。

　　聚焦内部监督机制，在健全优化责任追究工作体系和工作机制上持续完善

　　新兴际华集团扎实开展违规经营投资责任追究工作体系和工作机制建设。一是全覆盖建立责任追究组织体系。全面制定并备案《违规经营投资责任追究管理制度》，建立违规经营投资责任追究领导小组，明确归口责任部门，结合企业实际，细化责任追究范围和损失标准。

　　二是全方位完善责任追究制度体系。印发《集团公司违规经营投资问题线索查处工作办法》《集团公司违规经营投资问题线索督办管理暂行办法》《集团公司国资监管责任约谈工作规则》，构建职责明确、流程清晰、规范有序的工作机制，不断增强国有经济抗风险能力。

　　三是全过程推进责任追究工作机制。集团公司制定《违规经营投资责任追究报告细则(试行)》《集团监督追责信息系统违规问题线索管理台账模块》，有效应用监督追责信息系统，及时开展违规问题查处，强化各级经营管理人员合规履职和责任意识，有效促进企业稳健经营和可持续发展。

　　聚焦筑牢“根”和“魂”，在全面推动党的建设工作中再上新台阶

　　一是通过“创伟业”专题活动，为改革发展统一思想认识。结合党史学习教育，组织开展“学党史、忆征程、看得失、强信心、创伟业”专题活动，引导广大干部职工统一思想，明确战略方向。

　　二是通过“三我”主题活动，为改革发展凝聚发展力量。集团党委以党的政治建设为统领，注重加强思想建设和班子建设，组织开展“我是党员我自豪、我是党员我担当、我的岗位我尽责”活动，号召党员干部“先人一步当先锋”，带领广大职工“立足岗位作贡献”，将“三我”活动与重点工作任务有机融合，有效推动党建和业务相融合、着力破解了“两张皮”。

　　三是通过“经营合规管理年”活动，为改革发展提供制度保障。业务管控制度从242份精简至168份，做到了合规管理全覆盖，一套具有新兴际华特色、行之有效可以输出的管理制度体系初步建成。依法维权和案件处置水平不断提升，有力化解重大风险。