正因如此,李宁“天价鞋”事件近期也相继引得各大官媒发文,对其扰乱社会风气和消费秩序的行为加以批驳。
尽管如此,李宁的在各电商平台的销量在飙升,股价在飞涨——从新疆棉事件爆发至今,李宁近三月内股价涨幅已经超过60%,市值也一度突破1700亿港元并创下新高。
但是,李宁81倍的市盈率是否被高估?16.98亿的净利润是否撑起近1700亿港元的市值?
尽管种种疑问尚未解决,但李宁股东似乎对这一份“溢价”已经按耐不住——在今年5月18日,非凡中国公告表示将以每股63.6港元的作价减持6000万股李宁公司股份,一共套现约38.16亿港元。
有趣的是,查阅非凡中国背景不难发现:李宁公司为非凡中国的联营公司,其中,李宁为非凡中国的董事会主席、执行董事,以及公司的实际控制人。
李宁这一番神奇的操作,不禁令人起疑:高位套现,李宁是否真在收割国民“智商税”?
坐不住的安踏
“互联网时代下,一个模式用了十几年绝对会出现问题。”
在执掌安踏近三十年的丁世忠口中,安踏的发展模式始终在变化——如今,安踏定位为“以科技引领,打造极致品质价值的专业运动品牌”,科技化、用户价值、立足主业打造专业运动品牌,是这家公司的战略转型方向。
同样的观点,安踏集团执行董事吴永华也曾提到:“这个叫做阶段性重塑,因为品牌到了一个周期,就会老化,因此你要在品牌没老化之前,快速转型。”
但是,安踏似乎仍旧在延用过去的老路。比如,近期流传出安踏或将收购锐步的消息,正是安踏“买买买”的风格一贯延续。
时间往前,2009年以3.32亿人民币从百丽集团收购FILA后,安踏就逐渐展开了大规模的收购之路——比如,安踏与DESCENTE在2016年建立了合资公司,到2017年,安踏与KOLON建立合资公司,并收购SPRANDI和KINGKOW。
到了2019年,安踏更联合其他资本以46亿欧元的价格,收购到芬兰体育巨头亚玛芬集团,其旗下始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等中高端等知名户外运动品牌都收归己有。
当然,安踏收购各类运动品类的公司不是问题,问题是并非每一家收购品牌都能像FILA给安踏带来利润——实际上,安踏重要合营公司AS Holding,在2020年度净亏损约11.4亿元,其他全面亏损5.54亿元,全面亏损总额16.94亿元。
靠多品牌拓圈之路,挑战是全方位的,尤其是安踏直接收购公司的玩法,难免困难重重——并购后,如何解决收购企业旧有的各类顽疾,如何调整企业战略发向,如何优化组织架构,整合和重塑,优化和创新,这是一门“濒死重生”的艺术。
更是一种资金持续投入的过程。正因如此,亚玛芬能否扭亏,始祖鸟、威尔逊等多品牌业绩能否改善,这对安踏不仅是一个挑战,也是对安踏资金实力的巨大考验。
此外,假若安踏收购锐步成功,其运动休闲的产品标签,是否将对安踏FIFA市场开始挤压?
以上种种问题,对志在与耐克、阿迪于国际市场上一决高下的安踏来说,都是不得不解决的问题。
李宁和安踏不同的价值之路
李宁与安踏,近年来走上了完全不同的发展道路,核心则是战略的差异。
作为曾经鞋服国内一哥,李宁自2008年盛宴之后,到2010年正式开启高端化之路,动作激进地推动年轻化战略。不管是改logo、换口号、提价格,李宁在讨好年轻人和他们的钱包这件事上,使出了浑身解数。
但品牌力的构建需要漫长的过程,产品力也并非靠涨价与口号就可简单换取。
持续涨价的李宁,迎来的是市场一次强力且冰冷的回击:2012-2014年,李宁连续三年归母净利润为负,合计亏损30亿元。迎来高库存压力的同时,李宁高端化彼时也未能碰到一二线市场的门槛,更丢掉了三四线市场的阵地。
2012年,李宁甚至关闭门店超1500家。
直到2018年,刚刚止损转盈的李宁在“纽约时装周”才终以“国潮”破圈,才渐渐缓过气来,近三年也迎来了持续增长期。
如今,回顾李宁现阶段的品牌战略,其“单品牌、多品类、多渠道”,可谓足够聚焦:为更好的满足消费者,尤其是年轻一代的需求,李宁以一种价值重塑的路线,在产品中融合进“国潮”元素,价值创新的同时,也给予了消费者充足的价值满足。
正是在单品牌上的突破,李宁相比安踏有了局部优势,近年来的增长速度也赶超安踏。
但是,成于价值创造的李宁,近期企业的价值观似乎变得很歪——诸如“饥饿营销”、巧打民族主义之牌、炒鞋风波、动用饭圈营销等手段,让李宁近些年,尤其是近些天似乎将用户的“智商税”狠狠收了一道。
人们看到,短期内李宁销量骤增,股价高涨。但以长期眼光看来,李宁此种做法,对其品牌美誉度无疑是一种巨大的损耗。
而对实行“单聚焦、多品牌、全渠道”战略的安踏来说,从三四线城市突围后,安踏面对“破圈”和“高端化路线”的做法,更多做出的是:收购相关品牌,以满足各个群体的消费需求,并在主业上力求突破。
值得肯定的是,安踏的战略在FIFA上得到了完美施展——自收购FIFA中华区品牌以来,安踏持续对其进行打磨,加入了大量潮流元素,在运动休闲之路上收获了消费者深度青睐——从收购前亏损3000万,到如今FIFA营收超过安踏主品牌,安踏的战略不可谓不成功。
但不管是安踏在渠道上的DTC变革,还是在对科技感建设力求升级蝶变,但主品牌的增长见顶却是安踏绕不过的一大危机——据安踏财报显示,2020年全年安踏主品牌收入为157.5亿元,跌幅达到9.7%。而FILA收入增长了18.1%,为174.5亿元。
更为重要的是,如今坐拥超20个品牌的安踏,在FILA上成功的经验要想继续推广,难度依旧很大——尤其是当安踏355.12亿元的总营收中,FILA加安踏主品牌占比就已经高达93.4%,其他品牌营收贡献微乎其微。
一个是通过价值重塑,打通消费者,一个是依靠收购重塑,实现全品类:李宁与安踏,战略抉择虽各有不同,但在如今都遇到了很大的困难。
从这一点上说,新疆棉事件爆发后,对李宁与安踏来说不单是机会,也是一个更大的挑战。
要做国货之光,没有零和博弈
李宁与安踏两种完全不同的价值之路,既留给行业更多的发展的可能性,也留下了自身更多值得深思的命题。
一方面,以安踏李宁为首的中国鞋服行业,机会仍旧巨大。
40多年的市场开放留给中国鞋服行业的,不仅是完整的产业链,还有更加成熟的消费人群。事实上,中国的体育消费者从“重大赛事观赛者”到“运动体验者”,再到“体育爱好者”、“业余竞技者”,大众对各类运动的参与度已经有了实质提升,市场规模持续扩大的同时,用户的消费习惯也逐渐成熟。
成熟,则意味着市场不确定性减少,对应的抗风险能力也在变强——比如,欧睿数据显示,2020年疫情使中国的男装、女装市场规模分别缩减了12%、11%,但中国运动鞋、运动服市场规模只分别下滑了0.1%、3.5%。
另一方面,中国体育鞋服与用品的赛道依旧宽阔——欧睿数据显示,在2014至2019年间,中国体育鞋服行业的复合年增长率为16.4%,远高于服装业整体水平;并且,至2019年,中国消费者的体育服饰人均消费额仅为33美元,日本、美国的水平分别为114美元、384美元。
尽管,现阶段安踏与李宁相较耐克阿迪,在全球范围内营收仍有很大的差距。但在局部战场,安踏与李宁已经展现出相应的优势,这与2008年情况,已经完全不同。
但留给安踏与李宁,最大的命题则是:要想冲出中国,在全球市场上真正与耐克和阿迪掰手腕,安踏与李宁需要做工作仍有很多。
其中之一,就是在动用民族大旗时少动一些歪脑筋,在尊重消费者上多一些诚意与真实。
从这一点上说,这不是一场零和博弈,但也不是一场“智商税”争夺战。